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OKRを​設定する

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はじめに

数々の研究により、目標を定めて取り組むと、従業員のパフォーマンスを改善できることが明らかとなりました。さらに、目標の難易度を上げて明確なゴールを設定したほうが、達成に向けて従業員のエンゲージメントが一層向上する、という研究結果もあります難易度の高い目標を掲げて進捗状況を確認できるようにするために Google でよく使われているのが、「目標と成果指標(Objectives and Key Results:OKR)」という手法です。

OKR の概要:
  • 目標は、場合によっては若干気後れするくらいの高いレベルに設定します。
  • 成果指標は、数値化して測定し、簡単に評価できるようにします(Google では 0~1.0 の範囲で設定しています)。
  • OKR は組織の全員に公開して、誰もがお互いの作業状況を確認できるようにします。
  • OKR では、目標の 60~70% の達成率が理想的です。逆に、達成率が常に 100% の場合、その OKR の設定レベルが低いと言えるので、もっと野心的な目標を立てる必要があります。
  • 評価が低かった場合は、次の OKR を改善するためのデータとして捉えるようにします。
  • OKR は、従業員を評価するためのツールではありません。
  • OKR は、社内共有のタスク管理ツールではありません。
実際のところ、OKR の使い方は他の目標設定の手法とは異なります。簡単に達成できないような目標を設定するのが OKR の狙いだからです。こうした方法で OKR を使用すると、チームは大きな目標を見据えて専心し、完全には達成できなくても予想外の成果を挙げられるようになります。チームや個人が自らの殻を破り、仕事の優先順位を判断して、成功と失敗の両方から学ぶことができる点が、OKR のメリットと言えるでしょう。

OKR の​歴史​(概要)

インテルの​元 CEO である​アンディ グローブ氏は、​自身の​著書『High Output Management 人を​育て、​成果を​最大に​する​マネジメント』の​中で、​OKR の​ように​目標を​共有する​システムを​効果的に​構築する​ためには​次の​ 2 つの​問いに​答える​必要が​ある、と​述べています。
  1. 自分は​何を​目指したいのか。​この​問いに​対する​答えが、​目標です。
  2. 目標までの​到達度を​どのように​測れば​よいか。​この​問いに​対する​答えが、​マイルストーン、​すな​わち成果指標です。
創業当初から​ Google に​出資してきた​投資家の​ 1 人であり、​現在は​取締役に​就任している​ジョン ドーアは、​インテルに​勤めて​いた​当時に​アンディ グローブ氏から​ OKR に​ついて​学びました。ドーアが​書いた​ある​ブログ記事に​よると、​彼が​インテルに​入社したのは、​同社が​メモリメーカーから​マイクロプロセッサ メーカーへの​転換を​図ろうと​している​頃でした。​グローブ氏と​経営幹部は、​方針転換を​成功させる​ために​従業員に​優先度の​高い​仕事に​集中して​もらう方​法を​模索していました。​そうした​優先事項を​従業員に​周知し、​全員​足並みを​揃えて​転換を​成功へと​導いたのは、​OKR でした。

ドーアは​それから​数十年後の​ 2000 年​代初めに、​OKR を​ Google に​導入します。​Google の​経営陣は​その​有効性を​認め、​それから​数四半期の​間に​ OKR を​試験的に​使い​始めました。​現在、​Google では​ 1 年単位と​四半期単位で​ OKR を​設定し、​全社を​対象とした​ミーティングを​四半期に​一度​開いて​ OKR の​公開と​評価を​行っています。

OKR は​今や​アメリカの​シリコンバレーの​ IT 企業にと
どまらず、​さまざまな​組織で​採用されています。​フォーチュン 100 に​名を​連ねる​ Sears Holdings Corporation では、20,000 人の​従業員に​対して​ OKR を​導入した​結果、​最終売上と​個人の​業績で​成果が​表れました

OKR と​ストレッチ ゴール

Google では、​「ストレッチ ゴール」と​呼ばれる、​自身が​可能と​考える​設定値より​高い​目標を​設定する​ことが​よく​あります。​達成不可能な​目標を​定める​ことは、​チームを​失敗に​導いているのではないかと​見られる​可能性も​ある​ため、​注意が​必要です。​しかし​多くの​場合、​こうした​目標は​優秀な​人材を​引き付け、​職場を​活気に​満ちた​環境に​変えてくれる​ものです。​さらに、​目標を​高く​設定すると、​達成できなかった​場合でも​格段の​進歩を​遂げられる​ことが​少なく​ありません。

ここで​重要なのは、​ストレッチ ゴールの​性質と、​成功か​どうかの​判断基準を​明確に​伝える​ことです。​Google では、​目標を​ 70% 達成できれば​成功と​言えるような​ OKR を​設定します。​OKR を​すべて​達成した​場合は​驚異的な​成果と​見なされます。

長い​時間を​かけて​成し遂げられた​月面着陸のような​偉業、​すな​わち​「ムーンショット」の​基礎と​なるのは、​こうした​ストレッチ ゴールなのです。

組織に​ OKR を​導入する

OKR で​重要なのは​その​透明性です。​OKR を​組織に​導入する​ときは、​OKR とは​何か、​なぜ​それが​有用か、​そして​どの​ように​使用するのかを​明確に​しましょう。​納得した​目標を​目指すと、​人は​高い​実績を​上げられる​ことが​研究に​より​わかっています。​その​ため、​全員が​積極的に​目標に​関わる​ことが​重要です。

OKR 導入の​ヒント:
  • OKR とは​何か?​OKR とは​何か、​どの​ように​機能するかを​わかりやすく​説明します。
  • なぜ OKR を​使用するのか?​現状に​おいて​組織が​どのように​目標設定を​しているかを​検証し、​その​問題点や​限界を​指摘します。
  • OKR は​どのように​機能するか?​スケジュール、​各自に​求められる​こと、​重要な​節目となる​指標、​目標達成度を​どのように​自己管理するかなどに​ついて​説明します。
  • それでも​ OKR に​懐疑的?​質疑時間を​十分に​とり、​疑問を​できるだけ挙げて​もらうようにします
認識の​統一。​OKR の​導入に​より、​組織に​とって​何が​重視されており、​目標の​達成が​どのような​基準で​判定されるのかを​全員が​理解すると、​各自の​課題と​組織の​目標を​結びつけるのが​容易に​なります。

規律と​優先順位。​組織の​一員と​して、​優れた​アイデア、​価値の​ある​プロジェクト、​必要と​される​改善に​異を​唱えるのは​難しい​ものです。​しかし、​最も​重要な​目標に​ついて​全員で​合意すると、​それより​重要度の​低い案に​対して​異を​唱える​ことが​容易に​なります。​政治的または​感情的な​理由で​異を​唱えるわけではなく、​組織全体ですでに​合意した​目標に​基づいて​理性的に​反応できるようになります。

コミュニケーション。​OKR は​組織内で​公開し、​組織の​目標と​成果指標を​すべての​メンバーに​周知する​必要が​あります。元 Google 社員で​ Twitter の​ CEO も​務めた​ディック コストロ氏は、​「Google から​学んで​ Twitter に​応用した​ことは​何ですか?」と​いう​質問に​次のように​答えています

「Google で​学んで​ Twitter に​応用した​ものと​いえば​ OKR​(目標と​成果指標)です。​何が​重要か、​そして​何が​重要かを​どう​判断するかを、​すべての​社員が​理解できる​優れた​方​法です。​OKR は​本質的に、​戦略を​伝え、​それを​どう​評価すべきかを​周知する​ための​優れた​手法であり、​私たちも​そういう​使い方を​心がけています。​企業が​大きくなるに​つれて​色々と​難しい​ことが​出てきますが、​その​最たる​ものが​コミュニケーションです。​これは​本当に​難題です。​しかし​ OKR を​活用すれば、​すべての​社員が​目標の​達成や​戦略の​評価基準を​しっかり​理解できます。」

目標と​成果指標を​設定する

Google で​目標を​設定する​際は​多くの​場合、​組織の​ OKR の​設定から​着手します。​3~5 個の​目標を​立て、​それぞれの​目標に​ついて​成果指標を​ 3 個ほど​設定し、​全体と​しての​優先順位を​決めます。​OKR は、​トップダウンと​ボトムアップ双方の​提案が​組み合わさる​ことで​高い​効果が​期待できます。​それには、​時間を​かける​価値が​あると​思う​ことは​何か、​最大限の​力を​発揮するには​どう​すれば​よいかなど、​組織の​誰もが​意見を​述べられる​土壌が​必要です。

目標を​設定する​際の​ヒント:
  • 目標は​ 3~5 個に​絞ります。​目標が​多すぎると​チームに​とって​過度な​負担に​なり、​気が​散って​集中できなくなる​ことがあります。
  • 「採用を​続ける」、​「市場での​地位を​維持する」、​「X を​継続する」など、​さらなる​高みを​求めない​表現は​使わないようにします。
  • 「山を​登る」、​「パイを​ 5 つ​食べる」、​「Y と​いう​機能を​実装する」など、​到達点や​状態を​示す​表現を​使用します。
  • 具体的、​客観的、​かつ明確な​言葉を​使用します。​目標が​達成されたか​どうか、​客観的に​見て​明らかである​ことが​必要です。目標の​具体性が​高い​ほど、​達成できる​割合も​高い​ことが​調査に​より​明らかに​なっています
成果指標を​設定する​際の​ヒント:
  • 1 つの​目標に​つき、​成果指標を​ 3 個ほど​設定します。
  • 計測可能で、​実現すれば​目標達成に​直接結び​つく​ことが​わかるような​指標にします。
  • 行動ではなく、​行動の​成果を​定義します。​たとえば​「相談」、​「支援」、​「分析」、​「参加」などの​言葉が​含まれている​場合は、​行動を​定義している​ことになります。​成果指標では、​「顧客満足度を​評価する」ではなく​「3 月 7 日までに​顧客満足度を​公表する」と​いったように、​行動の​成果を​記述しましょう。
  • 計測可能な​指標には、​完遂の​証拠を​含める​必要が​あります。​こうした​証拠は、​入手可能で、​信頼性が​あり、​容易に​見つけられる​ものでなければなりません。

OKR の​作成時に​注意すべき落とし穴

OKR で​明確な​目標を​設定し、​合意形成された​成果指標に​よって​達成度を​測れるようになると、​チーム内では​成功への​意欲が​高まり、​組織は​優先度の​高い​目標に​集中的に​取り組めるようになります。​一方、​設定した​ OKR が​不適切な​場合、​戦略に​混乱を​招き、​社内指標が​形骸化し、​チームの​心理が​現状維持に​傾く​おそれも​出てきます。​OKR を​設定する​際は、​次のような​回避すべき落とし穴に​注意しましょう。

1. OKR が​ストレッチ ゴールであると​いう​説明の​欠如 - ストレッチ ゴールの​設定では、​その​実現に​取り組むチームは​もちろん、​目標達成の​一環である​仕事に​かかわる​他の​チームとも、​十分な​コミュニケーションを​とる​必要が​あります。​自分の​プロジェクトが​他の​チームの​目標と​関係が​ある​場合は、​その​目標設定の​方​針を​しっかりと​理解して​おきます。​他の​チームが​ストレッチ ゴールを​設定している​場合、​その​チームの​ OKR は​ 70% 程度​実現される​ものと​考えましょう。

2. ​「現状維持で​よし」的な​ OKR - チームや​その​顧客が​本当に​必要と​している​ことを​目標に​するのではなく、​現在やっている​ことを​一切変更せずに​達成できそうな​目標を​設定してしまう​場合が​あります。​これを​検証するには、​チームの​現在の​仕事と​新たに​要請されている​プロジェクトを、​必要な​労力と​価値の​観点から​順位付けします。​順位の​低い​ものが​ OKR に​含まれていれば、​それは​現状維持を​目標に​定めただけだと​言えます。​優先度の​低い​目標は​取り消して、​重要な​目標に​リソースを​配分し直しましょう。​ときと​して、​同じ​目標​(た​とえば​「顧客満足度が​ XX% を​下回らないように​する」など)を​複数の​四半期を​またいで​設定し続ける​こともあります。​それが​常に​優先すべき事柄で​あれば、​OKR の​目標と​して​問題​ありません。​ただし、​チームが​革新を​続けて​効率を​向上させていく​ためには、​成果指標を​発展させていく​ことが​必要です。

3. 意図的に​実力を​隠す - メンバーの​力を​結集しなくても​ OKR を​すべて​達成できている​チームは、​リソースを​十二分に​活用していないか、​高い​目標を​掲げていないか、​あるいは​その​両方の​可能性が​あります。

4. 目標の​価値が​低い​ - OKR では、​明確な​ビジネス上の​価値を​示すことが​不可欠です。​そうでなければ、​目標達成に​向けて​リソースを​投入する​必要は​ありません。​目標の​価値が​低いと、​たとえそれが​完全に​達成された​としても​組織に​大きな​違いは​生まれません。​合理的な​状況で​ OKR を​ 100% 達成できたと​仮定して、​組織に​直接利益がもたらされないようであれば、​具体的な​利益に​焦点を​絞って​ OKR を​作成し直しましょう。

5. 目標に​対する​成果指標が​不十分 - 特定の​目標を​達成する​ために​必要な​ことが​すべて​成果指標に​盛り込まれていない​場合、​その​ OKR では​予想外の​失敗が​起きる​可能性が​あります。​その​結果、​リソースの​必要性や、​OKR の​スケジュールの​遅延に​気付くのが​遅れる​ことにも​つながります。

チームの​ OKR を​策定する

OKR の​策定方​法は​状況に​より​異なりますが、​最初に​組織の​目標を​表明しておくと、​チームや​個人が​それを​考慮して​自分たちの​目標を​設定できます。​この​方​法なら、​組織全体の​ OKR に​整合性を​もたせる​ことができます。​次に​決めるべきは、​組織を​何階層に​分けて​「チームの​ OKR」を​設定するかです。​部門ごと、​職種ごと、​サブグループごとなど、​どの​レベルで​ OKR が​必要かを​検討してください。

チームレベルの​目標設定に​おいては、​必ずしも​組織の​ OKR の​すべてを​各チームの​ OKR に​反映させる​必要は​ありません。​組織の​ OKR の​いずれか​ 1 つだけに​注目し、​チームの​ OKR を​設定する​ことも​できます。​ただしチームの​ OKR は、​組織の​ OKR の​少なくとも​ 1 つには​関係している​必要が​あります。

チームの​ OKR の​設定に​あたっては、​すべての​チームリーダーが​集まって​目標を​設定するのも​ 1 つの​方法です。​Google では、​各チームリーダーが​会社の​ OKR に​沿って、​次の​四半期の​優先事項を​リストアップする​こともあります。​これらの​優先事項を​書き出す際、​組織の​ OKR との​整合性を​意識しながら​以下のような​点を​確認してください。
  • チームの​優先事項が、​組織の​成果指標の​いずれかに​つながっているか?
  • チームの​優先事項に​より、​組織の​ OKR を​達成する​可能性が​高まるか?
  • チーム外の​人から、​この​チームが​取り組むべきと​思われている​事項は​抜けていないか?
  • 優先事項は​ 3 つ以上​あるか?
な​お、​OKR は​チェックリストでは​ありません。​チームが​この​四半期に​取り組むべき事項の​一覧ではないのです。​OKR を​「チーム共有の​やる​ことリスト」であると​解釈してしまうと、​チームと​して​達成すべき​ことではなく、​やりたい​ことを​杓子定規に​並べる​ことにもなりかねません。​OKR は、​チームと​してどのような​影響を​及ぼしたいかを​定義し、​それを​達成する​ための​方法を​考え出すための​ものです。

以下に、​チームと​個人の​ OKR の​例を​示します。​これらの​ OKR は、​「市場シェア xx% を​達成する」と​いう​組織の​目標を​後押しする​ために​設定された​ものです。

チームと​個人の​ OKR の​例:

目標: [製品名] の​収益の​成長を​加速させる

成果指標:
  • xx 機能を​全ユーザーに​リリースする
  • xx に​取り組み、​ユーザー 1 人あたりの​収益を​ xx% 増加させる
  • 収益に​特化した​ 3 つの​実験を​実施し、​収益の​成長を​促進する​要因を​特定する
  • xx 機能を​リリースする​ための​技術サポート体制を​第 1 四半期中に​整備する
目標: [製品名] の​評判を​上げる

成果指標:
  • 3 つの​業界イベントで​講演を​行い、​[製品名] の​市場牽引力を​再構築する
  • トップユーザー xx 人を​特定し、​個人的に​働きかける
  • ユーザーの​エラー報告に​対する​応答時間を​ xx% 短縮する

OKR の​評価

Google では​通常、​OKR を​ 0.0~1.0 の​数値で​評価します。​1.0 は、​目標が​完全に​達成された​ことを​表します。​成果指標を​個別に​評価し、​それらの​おおよ​その​平均に​基づいて​目標を​評価します。​ここで​「おおよそ」と​付けたのは、​成果指標に​重み付けが​異なる​ものが​あるからです。​たとえば、​成果指標が​「新しい​ウィジェットの​マーケティング キャンペーンを​開始する」だった​場合、​最終的な​結果は​「開始したか​どうか」なので​得点は​ 0 か​ 1 の​どちらかに​なります。​一方、​成果指標が​「6 つの​新機能を​リリースする」であれば、​3 つだけリリースできた​場合の​ OKR は​ 0.5 と​評価されます。​科学的ではないかもしれませんが、​重要なのは​実態を​しっかり​反映しているか​どうか、​そして​何よりも​評価方​法に​一貫性が​あるか​どうかです。

下の​ツールは​カスタマイズして​ご利用ください

OKR の​評価に​おいて​考慮すべき事項:

  • OKR の​最適な​達成率は​おおよそ​ 60~70%。​これより​低い​場合は、​その​組織が​十分な​成果を​上げていない​ことを​意味するかもしれません。​達成率が​これより​高い​場合は、​設定した​目標が​低すぎた​可能性が​あります。​Google の​ 0.0~1.0 の​評価法では、​すべての​ OKR の​平均点が​ 0.6~0.7 に​収まるのが​理想です。​OKR を​初めて​導入する​ときは、​違和感の​ある​目標を​設定して​「達成できない」ように​する​こと自体に​違和感を​覚えるかもしれません。
  • OKR は、​実績を​評価する​ための​ツールではない。​言い​換えれば、​OKR は​個人や​組織を​包括的に​評価する​手段ではないと​いう​ことです。​むしろ、​個人が​前期に​どのような​仕事に​注力していたかを​要約し、​組織の​ OKR への​貢献や​影響を​明らかに​する​ために​使用する​ものです。
  • 組織の​ OKR の​評価を​公開。​Google では、​組織の​ OKR を​ 1 年ごとと​四半期ごとに​評価して​共有するのが​慣例に​なっています。​年の​初めには​全社的な​会議を​行い、​前年の​ OKR の​評価を​共有するとともに、​新しい​年と​四半期の​ OKR を​公表します。​その後は​四半期ごとに​全社​会議を​行い、​評価を​検証して​新しい​ OKR を​設定します。​全社​会議では、​各 OKR の​所有者​(通常は​該当チームの​リーダー)が、​評価と​翌四半期の​調整に​ついて​説明します。
  • 四半期中にも​ OKR を​検証。​最終的な​評価の​前段階と​して、​四半期の​中頃に​すべての​レベルの​ OKR を​検証し、​個人と​チームが​現時点で​どこに​いるかを​把握できるようにします。​四半期中の​検証の​結果は、​最終的な​評価に​向けた​準備に​なります。

OKR を​定期的に​更新する

Google では、​OKR を​企業戦略の​設定に​利用しています。​つまり、​OKR は​企業と​して​達成しようと​している​目標の​一部です。​チームに​よっては、​OKRの​再検討を​四半期ごとに​数回行う​ことで、​目標達成に​大きく​近づける​ことがあります。​OKR を​用いて​目標調整を​する​ことで、​チーム全員が​新しい​情報を​反映しやすくなったり、​達成できそうにない​目標を​取り下げたり、​あるいは​達成確率は​五分五分だが​リソースを​追加すれば​効果が​見込める​目標に​集中的に​取り組むなどの​対応が​行いやすくなります。​次に​示すのは、​チームと​して​ OKR の​設定に​取り組む​場合の​スケジュールの​例です。

OKRのスケジュールの例

チームで​再検討を​行う​頻度は、​チーム固有の​季節要因や、​チーム内で​コミュニケーションが​確立されているか、​チームの​実行力に​基づいて​結果を​的確に​予測できているかなどに​よって​変わってきます。

Google の​場合、​チームに​よっては​四半期の​中頃に​再検討を​行うと​効果が​あり、​メンバー全員が​同じ​目標から​目を​そらさず​進めるようです。​また、​四半期の​目標を​一度だけ簡単に​見直すだけで​十分な​チームも​あれば、​厳しい​見直しを​予定に​組み込んでいる​チームも​あります。

OKR に​関する​ Google の​プレゼンテーション​(動画)

Google Ventures チームでは、​投資先企業の​皆様に​向け、​OKR の​活用方​法に​ついて​ Google が​学んだ​ことを​紹介しています。​Google Ventures の​パートナーである​リック クラウは、​OKR を​初めて​導入する​ことを​検討している​数多くの​スタートアップ企業を​対象に​この​プレゼンテーションを​行いました。​プレゼンテーションでは、​OKR とは​何か、​急速に​成長する​スタートアップ企業に​おいて​ OKR が​どのように​役立つか、​また​ OKR を​導入する​際に​避けるべきことは​何か、​などを​説明しています

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