「効果的な​チームとは​何か」を​知る

リサーチチームは、​複数の​統計モデルを​駆使して、​収集した​大量の​データ項目の​うち何が​チームの​効果性に​影響を​与えているのかを​突き止めようとしました。​数百に​及ぶ変数に​対して​ 35 種類以上の​統計モデルを​適用し、​次のような​因子を​特定しようと​試みました。

• 成果に​関する​複数の​指標​（定性的な​指標と​定量的な​指標）に​影響を​与えた​因子
• Google 社内の​複数の​異なる​種類の​チームで​確認された​因子
• 一貫して​確固たる​統計的​有意性を​示した​因子

その​結果、​リサーチチームは、​真に​重要なのは​「誰が​チームの​メンバーであるか」よりも​「チームが​どのように​協力しているか」である​ことを​突き止めました。​チームの​効果性に​影響する​因子を​重要な​順に​示すと​次の​ようになります。

• 心理的安全性: 心理的安全性とは、​対人関係に​おいて​リスクある​行動を​取った​ときの​結果に​対する​個人の​認知の​仕方、​つまり、​「無知、​無能、​ネガティブ、​邪魔だと​思われる​可能性の​ある​行動を​しても、​この​チームなら​大丈夫だ」と​信じられるか​どうかを​意味します。​心理的安全性の​高い​チームの​メンバーは、​他の​メンバーに​対して​リスクを​取る​ことに​不安を​感じていません。​自分の​過ちを​認めたり、​質問を​したり、​新しい​アイデアを​披露したりしても、​誰も​自分を​馬鹿に​したり罰したりしないと​信じられる​余地が​あります。
• 相互信頼: 相互信頼の​高い​チームの​メンバーは、​クオリティの​高い​仕事を​時間内に​仕上げます​（これに​対し、​相互信頼の​低い​チームの​メンバーは責任を​転嫁します）。
• 構造と​明確さ: 効果的な​チームを​つくるには、職務上で​要求されている​こと、​その​要求を​満た​すための​プロセス、​そして​メンバーの​行動が​もたらす成果に​ついて、​個々の​メンバーが​理解している​ことが​重要と​なります。​目標は、​個人レベルで​設定する​ことも​グループレベルで​設定する​ことも​できますが、​具体的で​取り組みが​いが​あり、​な​おかつ​達成可能な​内容でなければなりません。​Google では、​短期的な​目標と​長期的な​目標を​設定して​メンバーに​周知する​ために、​「目標と​成果指標​（OKR）」と​いう​手法が​広く​使われています。
• 仕事の​意味: チームの​効果性を​向上する​ためには、​仕事その​もの、​または​その​成果に​対して​目的意識を​感じられる​必要が​あります。​仕事の​意味は​属人的な​ものであり、​経済的な​安定を​得る、​家族を​支える、​チームの​成功を​助ける、​自己表現するなど、​人に​よってさまざまです。
• インパクト: 自分の​仕事には​意義が​あると​メンバーが​主観的に​思えるか​どうかは、​チームに​とって​重要な​ことです。​個人の​仕事が​組織の​目標達成に​貢献している​ことを​可視化すると、​個人の​仕事の​インパクトを​把握しやすくなります。

Google の​リサーチチームは、​従業員に​リサーチ結果を​伝えるだけでなく、​従業員が​自身の​チームの​力学を​把握し、​チームの​効果性を​向上させる​ヒントを​得て​ほしいと​考え、​チーム内での​ディスカッションに​利用できる​アンケートを​作成しました。​調査項目は、​チームの​効果性の​向上に​関する​ 5 つの​柱に​焦点を​当てた内容と​なっており、​次のような​設問が​含まれています。

• 心理的安全性 - ​「チームの​中で​ミスを​しても、​それを​理由に​非難される​ことはない」と​思えるか。
• 相互信頼 - ​「チームメンバーは、​一度​引き受けた​仕事は​最後まで​やりきってくれる」と​思えるか。
• 構造と​明確さ - ​「チームには、​有効な意思決定プロセスが​ある」と​思えるか。
• 仕事の​意味 - ​「チームの​ために​している​仕事は、​自分​自身に​とっても​意義が​ある」と​思えるか。
• インパクト - ​「チームの​成果が​組織の​目標達成に​どう​貢献するかを​理解している」か。

リサーチチームは、​アンケートを​実施した​チームの​リーダーに​対し、​匿名化した​集計結果を​渡し、​チームメンバーとの​ディスカッションの​材料に​使う​よう促しました。​多くの​場合、​ディスカッションには​人事管理担当者が​進行役と​して​加わりましたが、​チームリーダーが​人事管理チーム作成の​ディスカッション ガイドを​利用して​進行役を​務める​こともありました。

Google の​リサーチチームが​発見した、​チームの​効果性が​高い​チームに​固有の​ 5 つの​力学の​うち、​圧倒的に​重要なのが​心理的安全性です。​リサーチ結果に​よると、​心理的安全性の​高い​チームの​メンバーは、​Google からの​離職率が​低く、​他の​チームメンバーが​発案した​多様な​アイデアを​うまく​利用する​ことができ、​収益性が​高く、​「効果的に​働く」と​マネージ​ャーから​評価される​機会が​ 2 倍​多い、と​いう​特徴が​ありました。

「チームの​心理的安全性」と​いう​概念を​最初に​提唱したのは、​ハーバード大学で​組織行動学を​研究するエイミー エドモンソン氏です。​同氏は、​この​概念を​「対人関係に​おいて​リスクの​ある​行動を​しても​この​チームでは​安全であると​いう、​チームメンバーに​よって​共有された​考え」と​定義しています。​チームメンバーに​対して​リスクの​ある​行動を​取る​ことは、​特別難しい​ことではないと​思われるかもしれません。​しかし、​「この​プロジェクトの​目標は​何ですか？」などのように、​ごく​基本的な​質問を​する​ときの​ことを​想像してみてください。​「そんな​ことも​わかっていないのか」と​あきれられる​ことへの​不安を​覚えるのではないでしょうか。​無知だと​思われないように、​質問を​せずに​やり過ごそうとする​人も​少なくないはずです。

チームの​心理的安全性が​どの​程度の​レベルであるかを​調べる​際、​エドモンソン氏は、​次の​文が​自分​自身に​強く​当ては​まるか​どうかを​チームメンバーに​尋ねます。

1. チームの​中で​ミスを​すると、​たいてい非難される。
2. チームの​メンバーは、​課題や​難しい​問題を​指摘し合える。
3. チームの​メンバーは、​自分と​異なると​いう​ことを​理由に​他者を​拒絶する​ことがある。
4. チームに​対して​リスクの​ある​行動を​しても​安全である。
5. チームの​他の​メンバーに​助けを​求める​ことは​難しい。
6. チームメンバーは​誰も、​自分の​仕事を​意図的に​おとしめるような​行動を​しない。
7. チームメンバーと​仕事を​する​とき、​自分の​スキルと​才能が​尊重され、​活かされていると​感じる。
   

エドモンソン氏は、TEDx Talks での​スピーチの​中で、​チームの​心理的安全性を​高める​ために​個人に​できる​簡単な​取り組みと​して、​次の​ 3 点を​挙げています。

1. 仕事を​実行の​機会ではなく​学習の​機会と​捉える。
2. 自分が​間違うと​いう​ことを​認める。
3. 好奇心を​形にし、​積極的に​質問する。