イノベーションが​生まれる​職場環境を​つくる

会社の​イノベーション力は、​リスクを​受け入れられるか​どうかに​左右されます。​イノベーション プロセスには​リスクが​つきものです。​新しい​アイデアの​なかには​失敗する​ものも​あってしかりです。​失敗を​恐れると​イノベーションは​そこで​止まってしまう​可能性が​あります。​職場に​おいて、​失敗に​よって​実績評価や​給与、​さらには​雇用自体に​影響が​及ぶ​ことを​懸念しない​人は​いないでしょう。

イノベーションを​起こすには、​従業員が​安心して​発言し、​リスクを​恐れずに​新しい​アイデアを​試せる​環境が​必要な​ことは​組織側も​認識しているはずですが、​意図的または​偶発的に、​リスクテイクを​奨励する​どころか​その​意欲を​そいで​いる​ことが​多々​あります。​心理的安全性の​研究者である​エイミー エドモンドソン氏が​組織での​失敗に​対する​対応に​ついて​複数の​経営幹部に​インタビューした​ところ、​非難すべき​行為が​原因で​起こった​失敗は​ほとんど​ない、​すな​わち本当の​意味で​誰かの​責任と​いえる​失敗は​全体の​ 2〜5% くらいに​すぎないだろうとの​回答を​得ました。​にも​かかわらず​彼らは​同時に、失敗の​ 70～90% は​依然誰かが​責任を​取るべきと​捉えられている、​とも​答えています。

したがって、​組織に​おいて​失敗を​どれだけ許容できているかを​把握する​ことが​重要に​なってきます。​さらに、​部門が​違えば​リスクの​許容幅も​異なる​可能性が​あります。​Google では、​四半期ごとに​リーダーが​全社員の​前で、設定した​目標と​その​成果指標​（OKR）に​照らし合わせて​業績評価を​行います。​どの​チームも​目標を​ 100 ％達成していない​ことが​ほとんどですが、​進捗状況や​失敗の​詳細を​隠す​ことなく​共有し、​ 設定した​目標を​達成できなかった​理由、​学んだ​こと、​次に​進むための​計画を​リーダーが​説明するように​しています。​このように​失敗を​手本とし、​失敗から​学んだ​ことを​共有して​成功へ​導く​道筋を​立てる​ことができれば、​失敗自体は​問題ではないと​いう​強力な​メッセージが​全社員に​伝わります。

Google 社員は、​失敗から​学ぶ​ために​いくつかの​手法を​実践しています。​プロジェクトが​始まる​前に​チームで​集まって、​プロジェクトが​失敗に​つながる​あらゆる​可能性に​ついて​話し合うこともあります。​「プレモーテム」と​呼ばれる​この​手法は、2007 年に​ ゲイリー クライン氏に​よって​広められました。​このような​ディスカッションを​通じて​オープンに​話す機会を​持つ​ことで、​失敗は​つきものであると​認識し、​実際の​失敗に​備え、​学びを​得る​ことができます。

Google では、​プロジェクトの​立ち上げ時や​サービスに​重大な​障害が​生じた​ときも​同様に、​チームが​再び集まって​事態の​詳細に​ついて​話し合います。​この​「ポストモーテム」は、​うまく​いった​こと、​いかなかった​こと、​そして​改善の​ために​チームで​できることに​ついて​オープンかつ​率直に​話し合う​ために​行われます。​全社員の​前で​プロジェクトの​ポストモーテムの​分析結果を​共有する​チームも​あります。​失敗とは、​組織全体が​学ぶべき​ひとつの​データポイントなのです。

以下の​ツールは、​チームで​ディスカッションする​ための​一般的な​フレームワークです。​必要に​応じて​カスタマイズしてお使いください。