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採用委員会を​設ける

Use structured interviewing

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は​じめに

構造化された​面接とは、​簡単に​言えば、​同じ​職務に​応募している​応募者に​同じ​面接手法を​使って​評価すると​いう​ことです。​構造化面接を​行うと、​応募した​職務自体が​構造化されていない​場合でも、​応募者の​パフォーマンスを​予測できると​いう​調査結果が​あります。​Google では​構造化面接を​採用しています。​つまり、​すべての​応募者に​同じ​質問を​して、​同じ​尺度で​回答を​採点し、​事前に​決められた​一貫した​採用要件に​基づいて​採用を​決定しています。

では、​構造化面接の​質問を​使う​組織が​あまり​多くないのは​なぜでしょうか。​実は、​質問を​作成するのが​難しいのです。​構造化面接の​質問は、​記述して​テストする​必要が​あります。​また、​面接担当者が​他の​質問を​しないように​指導する​必要も​あります。​さらに、​同じ​質問が​何度も​出されると​予想した​応募者同士が、​情報を​交換して​すべての​回答を​用意して​こないように、​質問を​絶えず​更新する​必要が​あります。​別の​調査に​よると、​構造化面接が​あまり​頻繁に​用いられていないのは、​一般に​面接担当者は​皆自分の​面接が​上手いと​思っていて​助けなど​要らないと​感じているからだと​いう​ことが​わかっています。​確かに、​人の​才能を​見抜く​力に​長けていると​思いたい​人は​多いでしょう。

しかし、​こと​採用に​関しては、​直感を​信じてはいけません。​初対面の​相手に​対して​とっさに​下す​無意識の​判断は、​自分の​中に​ある​無意識の​偏見や​信念に​強く​影響される、と​いう​調査結果が​あります。​たとえば​面接の​場合、​知らず​知らずの​うちに、​応募者の​精緻な​能力を​評価する​ことから、​自分が​感じた​応募者の​第一印象が​正しいと​確認できる​証拠探しに​意識が​切り​替わるのです。​心理学者は​これを​確証バイアスと​呼んでいます。

構造化面接は、​小規模な​チームから​政府まで、​あらゆる​規模の​組織に​有効です。​米国政府の​連邦人事管理局では、​政府機関の​職員採用には​構造化面接を​使用する​よう奨励し、​誰でも​利用できる​無料の​リソースセットを​提供しています。

構成要素を知る

構造化面接とは、応募者全員に一貫した同じ質問をし、明確な基準に従って回答を評価する面接です。調査研究などのために行われる面接では、常に構造化面接が行われます。応募者の面接において構造化面接を用いるのは、応募者に対する評価が応募者のパフォーマンスのみに基づくようにし、面接担当者による評価基準や質問の難易度が上下しても影響を受けないようにするためです。

Google の採用チームは、フィードバック アンケートやユーザー調査の結果から、構造化面接が応募者と面接担当者の双方により良い体験をもたらす、より公正な手法であることを確認しています。

構造化面接に対する Google のアプローチには、次の 4 つの側面があります。
  1. 職務に関連性のある、吟味された質の高い質問をする(難問奇問をしない
  2. 評価担当者が簡単に回答を審査できるように、応募者の回答に対する総合的なフィードバックを文書にする
  3. 優れた回答、凡庸な回答、劣った回答がどのようなものかについて、すべての評価担当者が共通の認識を持てるように、標準化されたプロセスで採点する
  4. 面接担当者が自信を持って一貫性のある評価を行えるように、面接担当者へのトレーニングを提供し、調整を図る

外部の調査結果について学ぶ

構造化面接には、予測妥当性の向上や応募者間の差異軽減などのメリットがあり、他にも過去 20 年間に多くの学術研究結果が発表されています。
  • 構造化面接を行うことで、予測の妥当性が向上し、 応募者間の差異が減少します。
  • 構造化面接の評価に用いるツール(研究者が「行動アンカー方式の評価尺度」と呼び、Google が「ルーブリック」と呼ぶもの)は、構造化されていない面接よりも予測性が勝るものです。
構造化面接では、十分にトレーニングした面接担当者が、事前準備された厳密かつ妥当な一連の質問をして、スコアガイドを使って面接の評価が正確であるかどうかを確認します。
Google ピープル アナリティクス チームで採用の有効性を専門とするメリッサ ハレル博士は次のように述べています。

「構造化面接は、最も優れた就職希望者(つまり、予測の妥当性)を見極めるために最適なツールの 1 つであるだけではなく、他の一般的な面接手法によくある落とし穴に陥ることもありません。」

構造化面接は、ダイバーシティに富んだ応募者グループにとってより公平である傾向が見られ、応募者は人格評価よりも構造化面接を好むようです。

Google の社内調査結果を読む

このトピックに関する優れた学術研究を踏まえて、Google の採用チームはグループをいくつか選んで構造化面接の手法を試すことにしました。結果はとても肯定的で、チームでは現在このアプローチを拡大しています。さまざまな職務用に構造化面接の質問とプロセスを作成し、構造化アプローチを使って面接できるよう面接担当者へのトレーニングを行っています。

これまでに見られた結果
  • 構造化面接では、職務で成果を出せる人材を他の手法より的確に見極めることができる: 複数の部門、レベルに配属された採用者のパフォーマンス スコアを面接時のスコアと比較したところ、構造化面接は構造化されていない面接よりも職務のパフォーマンスの予見性が高いという結果が出ています。
  • 面接担当者の満足度が高く、時間の節約になる: 事前に作成した質の高い質問やガイドライン、評価手続きを使用するので、1 回の面接で平均 40 分短縮できます。構造化面接を実施している Google 社員は、応募者を面接するための準備がより整っているように感じたと報告しています。
  • 構造化面接は応募者の満足度が高い: 構造化面接を受けた応募者のフィードバック スコアにおいて、応募者の満足度の上昇が確認されています。興味深いことに、不採用となった応募者のスコアを比較すると、応募者の満足度に特に大きな差があることがわかりました。構造化面接を受けて不採用となった応募者は、構造化面接を受けずに不採用となった応募者よりも満足度が 35% も高かったのです。

採用する人材の要件を定義する

面接の質問を作成する前に、チームと採用マネージャーとの間で、応募者に何を求めているのかをしっかりと理解しておくと良いでしょう。職務内容を見極め、その職務で成果をあげる人の要件と行動を特定するには、職務分析を行うのが有効です。

Google では採用の際に期待する一般的な要件を 4 つ定めていますが、各組織の構成や特定の職務に応じて適切な要件や能力を決めることができます。

Google が求める 4 つの要件は次のとおりです。
  1. 一般的な認知能力: Google は、新しい状況を学び、それに適応できる有能な人材を求めています。これは、GPA や SAT のスコアではなく、応募者が現実の難題をどのように解決し、どう学ぶかを重視するということです。
  2. リーダーシップ: Google では、「エマージェント リーダーシップ」という特定の種類のリーダーシップを求めています。これは、正式な肩書きや権限を持たないリーダーシップの一形態です。Google では、さまざまなチームメンバーがリーダーの役割を引き受けて貢献する必要があり、このようなリーダーシップは、彼らが持つ特定のスキルの必要性がなくなればそのリーダーの役割を退くという、シビアな責務でもあります。
  3. Google らしさ: Google では、応募者が Google で能力を発揮できるかどうかを判断する物差しとして、あいまいさを許容できる性格、積極的な行動力、協調性の 3 つを持ち合わせているかどうかに注目しています。
  4. 職務に関連した知識: Google は、応募者が成果をあげるために必要な経験や経歴、スキルなどを備えているかを精査します。

面接の​質問を​作成する

効果的な​質問は、​応募者の​評価に​役立ちます。​Google が​面接で​行う​質問は、​たいていの​場合、​まず​導入部が​あり、​続いて​応募者の​思考プロセスを​理解する​ために​用意された​何パターンかの​フォローアップが​あります。​ここでは、​質問を​ある​程度複雑に​して、​応募者が​職務経験から​得た​知識だけでは​解決できないように​こころがけています。

面接の​質問を​構成する​要素:
  • 導入部では​シナリオを​紹介します。​応募者が​思考の​プロセスを​説明したり、​場合に​よっては​解決策を​提示できるように、​明確で​わかりやすい​文に​してください。​シナリオでは​通常、​仕事上で​現実に​遭遇する​可能性が​あるが、​技術的または​職種固有の​スキルが​なくても​対応できる​状況を​提示します。
  • フォローアップの​質問には、​導入部を​掘り下げる​内容を​あらかじめいく​つか​用意します。​問題を​解決する​方​法を​詳しく​説明するように​促す質問を​すれば、​応募者から​非常に​詳しい​説明を​引き出すことも​できます。​求められる​要件の​リストを​参照して、​導入部に​含まれていない​ものを​特定し、​フォローアップの​質問で​それらの​領域を​取り上げるように​してください。

面接担当者は​正解か​どうかを​評価する​ことに​気を​取られず、​応募者が​問題を​掘り下げ、​意味を​明らかにし、​解決策を​示すために​用いた​分析思考プロセスを​審査する​ことを​心がけてください。

行動に​ついての​質問と​仮定に​基づく​質問の​違いを​理解する

構造化面接の​質問には、​行動に​ついての​質問と​仮説に​基づく​質問の​ 2 種類が​あります。​行動に​ついての​質問では、​以前の​業績に​ついての​説明を​応募者に​求め、​現在の​職務で​求められる​ものと​照らし合わせます​(​「~の​ときの​ことを​話してください」)。​仮定に​基づく​質問では、​職務に​関連した​仮定の​状況が​提示されます​(​「もし~だとしたら、​あなたは​どうしますか?」)。​たとえば、​面接では​次のような​質問が​あります。
  • 行動に​ついての​質問: あなたの​行動が​チームに​良い​影響を​与えた​ときの​ことを​話してください​(フォローアップ: あなたの第一目標は​何でしたか、​その​目標を​立てたのは​なぜですか?​同僚は​どのように​反応しましたか?​今後は​どのような​計画が​ありますか?)
  • 仮説に​基づく​質問: メールサービスを​提供する​業務を​行なっている​際、​競合他社が、​自社サービスに​月額 5 ドルの​課金を​始めたとします。​あなたは、​その​状況を​どのように​評価し、​チームに​何を​するように​すすめますか?​(フォローアップ: 推奨案を​伝える​前に​どのような​要因を​考慮しますか?​推奨案の​メリットと​デメリットは​何ですか?​それが​今後も​持続可能な​モデルか​どうか、​どの​ように​して​評価しますか?​組織全体には​どのような​影響が​あるでしょうか?)。
行動に​ついての​質問は、​応募者が​過去の​状況に​どのように​対処したかを​検証する​ために​使用します。​また、​仮説に​基づく​質問は、​将来の​状況への​対応を​評価する​ために​使用します。​行動に​ついての​質問は、​行動の​パターンを​明らかに​するうえで​有効であり、​仮説に​基づく​質問は、​応募者が​新しい​状況に​どのように​対応するかを​確認できます。

難問奇問を​避ける

かつて​ Google では​面接の​際、​「ボーイング 747 の​中に​ゴルフボールは​いくつ収まりますか?」と​いった​難問や、​「もしあなたが​ 5 セント硬貨と​同じ​大きさに​縮んで、​ミキサーに​入れられた​としたら、​どうやって​脱出しますか?」と​いった​奇問を​出題していました。

しかし​それと​同時に​ Google では、​面接時の​スコアと​それ以降の​パフォーマンス スコアを​比較し、​難問奇問に​よる​予測能力を​詳しく​検証しました。​その​結果、​このような​質問に​対して​見られた​能力は、​好意的に​解釈しても、​訓練を​通じて​向上できるような​スキルである​ことを​発見し、​それからは​応募者の​評価に​利用する​ことは​なくなりました。​こうした​難問奇問は​最悪の​場合、​些末な​情報または​応募者側の​深い​洞察が​ないと​解く​ことができず、​その​一方で​面接担当者を​利口に​なった​気に​させ、​自己満足させる​のみで​終わってしまいます。​このような​質問には、​応募者が​仕事で​どのような​業績を​示すのかを​予測する​ことは​ほとんど​できません。​その​理由の​ 1​ つは、​質問が​的外れであるからであり​(日々の​仕事で​飛行機の​容積を​見積もらなければならない​ことが​あるでしょうか)、​もう​ 1​ つは一般的な​認知能力 と、​難問奇問を​解く​ための​能力との​間に​相関関係が​ないからです。

ルーブリック​(評価基準表)を​使用する

構造化面接では、​質問に​対する​回答の​評価基準を​設定する​ことで、​複数の​応募者の​回答を​公平かつ​一貫性の​ある​方​法で​比較し、​評価する​ことができます。

Google では、​応募者の​資質や​応募要件の​フィットを​探る​面接での​質問に​対して、​悪い​回答、​あいまいな​回答、​良い​回答、​優れた​回答は​どのような​ものかを、​実例を​交えて​文書化しています。

面接担当者には​回答を​詳細に​メモして​もらいます。​そうする​ことで、​独立した採用委員会が​面接担当者の​評価を​検討し、​検証する​ことができます。

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