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デザイン思考で​イノベーションを​生み出す

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は​じめに

チーム全体の​創造性を​引き出すには、​イノベーションを​醸成する​文化を​作る​以外にもさまざまな​方法が​あります。​その​ひとつである​デザイン思考は、​創造性と​系統だった​プロセスを​組み合わせて​大きな​問題を​解決していく​手法です。

「デザイン思考」は、 建築家の​ブライアン ローソン氏や​エンジニアの​ L. ブルース アーチャー氏、​政治学者の​ハーバート サイモン氏などが​最初に​用いた​手法で、​現在では​あらゆる​複雑な​問題に​適用できる​プロセスへと​発展しています。​後に​デザイン コンサルタント会社の​ IDEO を​設立した​スタンフォード大学の​ロルフ ファステ教授と​デビッド ケリー教授は、​いち早く​この​デザイン手法を​幅広く​提唱し、​問題解決に​適用しました。​この​手法は、変化の​激しい​業界で​一流企業が​自社の​ポジションを​再定義するような​場合だけでなく、子供たちに​健康的な​学校給食を​食べさせると​いった​社会問題の​解決策を​出し合う​ためにも​使用されています。​デザイン思考は​現在、スタンフォード大学の​ d.school、​HPI School of Design Thinking、ハーバード大学などで​正式科目となっています。

Google では、​イノベーション プロセスの​重要な​ステップである​創造的​思考を​チームや​個人に​指導する​方​法の​ひとつと​して、​デザイン思考を​利用しています。

背景を理解する

デザイン思考の根幹にあるのは、アイデアはどこからでも生まれ、誰もがイノベーションを起こせるという信念です。アイデアの創出はイノベーション プロセスの重要な一部であるという認識は確立していますが、イノベーション プロセス全体については、さまざまな定義がなされています。研究者のジル E. ペリースミス氏とピエール ヴィットリオ マンヌッチ氏は、これを便宜上 4 つの段階に分けています
  1. アイデアの創出: この段階で大切なのは、アイデアの質より量です。多ければ多いほど良いのです。完璧な解決策をひねり出すことより、まずあらゆる角度から問題について考え、可能性のある解決策をいくつか考え出します。この段階では、視点が多いほど良いとされています。情報の意外な取り合わせが新しいアイデアを生むきっかけとなることは、往々にしてあるものです。
  2. プロトタイプと実験: 複数のアイデアを出したら、体系的な方法でこれを絞り込む必要があります。ここで難しいのは、アイデアの良し悪しを見極めることです。プロトタイピング、つまりアイデアの初期バージョンを試作して小規模のグループで試してみることは、実際に何が使いものになるのかを確かめる優れた方法です。失敗から学び、アイデアを練り直します。この段階では、プロセスを前進させて最初のアイデアを改良するために、精神的なサポートと建設的なフィードバックが重要になります。
  3. サポート: 素晴らしいアイデアがあっても、サポートとリソースがなければ、それを次の段階に進めることはできません。イノベーターは、アイデアの実現力があることを意思決定者に納得してもらわなければなりません。その主張を裏付けるには、事前の実験で得たデータが役に立ちます。
  4. 実施: この時点で、アイデアは製品やサービスなど形あるものになります。しかし、製品化しただけでは成功とは判断されません。イノベーションは、影響力を示してこそ成功したといえるのであって、そのためには、組織にイノベーションが受け入れられる必要があります。
    デザイン思考は、アイデアの創出と検証という、イノベーション プロセスの最初の 2 段階を効果的に行うために必要なスキルを個人が身に付けるのに役立ちます。デザイン思考について学ぶことをチームに奨励すれば、企業文化におけるイノベーションの価値が高まり、イノベーションについて共通の言語で語り合うことができ、誰もがイノベーションを身近に感じられるようになります。

創造力を養う

Google の Creative Skills for Innovation Lab(CSI:Lab)では、チームや個人を対象に、デザイン思考で創造性やイノベーションを生み出すための指導をします。このプログラムは Google のイノベーティブな環境をサポートする方法のひとつで、デザイン思考プロセスが採用されています。

CSI:Lab は、3 つの主要な創造力を構築することに重点を置いています
  1. 共感(ユーザーを知る): 共感とは、人が生き方、働き方、楽しみ方について持つ願望を理解しようと意識的に努力することです従業員は積極的に他者の立場で考えることで、有用かつ斬新なアイデアを生み出しやすくなることが、研究によって次第に明らかになってきました。共感を通じて、相手のニーズや動機からインスピレーションを得て、そのニーズを満たす有意義な製品やソリューションを生み出すことができます。CSI:Lab のデザイン思考演習で最も重要な点のひとつは、ユーザーに焦点を当てることです。CSI:Lab のすべての演習は、製品やサービスを使用するユーザーについて話し合うところから始まります。
  2. マルチスケール思考(「10 倍スケールで考える」: アイデアの創出は、イノベーション プロセスのもうひとつの重要なステップです。ブレインストーミングの目的は質ではなく量であり、生み出されたアイデアの多くは役に立ちません。研究によると、グループが大きすぎるとブレインストーミング セッションの生産性が低下する傾向があります。セッションが監視または記録されている場合や、はじめの段階で参加者が自主的に作業できない場合も同様です。現状よりも 10% だけ良いアイデアではなく、10 倍良いアイデアを考え出すようグループに挑んでください。10 倍の影響力を発揮するにはどうすればよいか、という観点で考えることで、根本から新しい可能性が見えてきます。
  3. 実験(「プロトタイプドリブン」): 実験は解決への道を探る方法のひとつです。この段階でアイデアを試して実際のデータを入手し、続行すべきか、中止すべきか、微調整すべきかを見極めます。たとえば Google では、製品を一般公開する前に「dogfood」と呼ばれる内部テストを行います。また、新しいサービスのベータ版リリースによって、一般に広くリリースする前に社外のユーザーからフィードバックを集めることもあります。どうすればアイデアを試してフィードバックを収集できるか考えてみましょう。
Google では、組織全体で課題へのアプローチにデザイン思考を採用しています。たとえば人事部の場合、CSI:Lab では、人事異動体験や応募者体験の改善、求人担当者が応募者とのコミュニケーションを円滑にすすめることを中心として扱っています。

CSI:Lab で​デザイン思考を​実践する

デザイン思考に​よって、​問題を​創造的に​解決する​能力が​養われます。​この​プロセスでは、​製品の​開発ではなく​人材の​育成に​重点を​置き、​組織内で​イノベーションの​活性化に​つながるスキルを​教えます。​たとえば、​共感する​ことができれば、​ユーザーの​立場や、​どの​問題の​解決が​最優先であるかに​ついて​理解を​深める​ことができます。​Google の​研究者が、​この​共感力を​意識して​視覚障害の​ある​一部の​ Android ユーザーと​過ごす時間を​増やしてみた​ところ、​彼らの​多くが​端末の​セットアップに​助けが​必要なことに​気づきました。​そこで​ Google では、​有効化プロセス時に​フォントを​拡大したり、​拡大率を​上げたり、​画面の​読み上げを​オンに​したりできる​機能を​追加しました。

Google の​ CSI:Lab は、​より​大きな​規模で​展開している Googler-to-Googler​(g2g)​プログラムの​一部です。​この​ g2g プログラムでは、​Google 全社員に、​社員同士が​知識を​共有して​同僚から​学ぶ​機会を​提供しています。​Google の​新入社員は​オリエンテーションの​一環と​して、​勤務 2 日目に​会社の​重要な​経営課題の​解決を​テーマと​する​ CSI:Lab に​参加します。​CSI:Lab の​全参​加者は、​学んだ​ことを​他の​社員と​共有して​独自の​ CSI:Lab を​実施するよう推奨されます。​約 250 人の​ファシリテーターを​擁する​ CSI:Lab に​よって、​Google は​活発な​イノベーター コミュニティを​発展し続ける​ことができるのです。

イノベーション プロセスと​一口に​言っても、​その​様相は​組織に​よって​異なります。​結局の​ところ、​自社の​人材と​企業文化に​適した​プロセスを​見つけるしかないのです。​組織ですでに​使われている​言葉を​使って、​イノベーションを​推進する​メッセージを​浸透させていきましょう。​たとえば​ Google の​ CSI:Lab では、​「ユーザー フォーカス」​「10 倍スケールで​考える」​「プロトタイプドリブン」などの​既存の​ Google フレーズを​使用して、​イノベーション プロセスの​一般的な​手順を​明示しています。

下記の​ Google の​ CSI:Lab コース教材と​ファシリテーター ガイドの​詳細を​ご覧に​なり、​組織に​合わせて​カスタマイズしてお使いください。​イノベーションに​ついて​メンバーそれぞれに​考えて​もらう​ために​どんな​手法を​とるに​せよ、​組織に​最も​適したやり方で、​組織に​合った​デザイン思考プロセスを​構築する​ことが​重要です。

デザイン スプリントを​検討する

デザイン思考を​通じて​培った​スキルを​活かす方​法の​ひとつに、​デザイン スプリントが​あります。​デザイン スプリントとは、​製品、​サービス、​または​プロセスに​おける​アイデアを​試すために​使用される​特定の​プロセスの​ことで、​チームまたは​個人の​イノベーション能力を​養うことに​焦点が​置かれた​デザイン思考プロセスとは​異なります。​スプリントは​意図的に​速い​ペースで​進められ、​チームは​数日の​うちに​複数の​プロトタイピングと​テストを​行います。​対象と​なるのは、​ハードウェアまたは​ソフトウェア製品、​ビジネス ソリューションなどで、​新たな​ツールや​社内プロセスなども​これに​含まれます。

デザイン スプリントの​目的は、​新しい​アイデアの​立ち上げに​伴うリスクを​軽減する​ことです。​Google の​デザイン スプリント フレームワークは、​IDEO や​スタンフォード大学 d.school などで​実施された​研究を​もとに、​GV​(旧 Google Ventures)に​よる​長年の​開発を​経て​ 2010 年に​誕生しました。​この​デザイン スプリント手法は、​次の​ 5 つの​段階で​構成されています。
  1. 理解: 問題を​明確化して​チーム全員に​共通の​理解を​持たせる。
  2. スケッチ: 幅広く​アイデアを​出し合い、​そこから​少数の​グループに​絞り込む。
  3. 決定: チームで​話し合い、​テストする​アイデアを​決定する。
  4. 試作: 検証が​必要な​アイデアのみ、​短期間で​プロトタイプを​作成する。
  5. 検証: 実際の​ユーザーが​チームの​アイデアと​接する​様子を​観察し、​対象ユーザーから​フィードバックを​直接集める。
デザイン スプリントの​段階、​手法、​この​プロセスの​使用例などに​ついて​詳しくは、​Google の Design Sprint Kit(英語)を​ご覧ください。

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