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イノベーションが生まれる職場環境をつくる

イノベーションが生まれる職場環境をつくる

コンテンツ

  • はじめに
  • ツール: ビジョンを共有し周知する
  • 主体性と好奇心を奨励する
  • ツール: 失敗から学ぶ
  • 従業員同士をつなげる
  • リーダーシップを示して指導する

はじめに

イノベーションとは、新しいアイデアを取り入れて形にし、それを試して実装するプロセスです。新しいアイデアを生み出すために発揮するのが創造性で、イノベーションと創造性は異なります。創造性はイノベーションの重要な要素ですが、プロセスの 1 ステップにすぎません。ある研究では、競争の激しいダイナミックなビジネス環境では、組織のイノベーション力が長期的な成功を測る指標となることが明らかになりました。イノベーションと組織の収益の間に正の相関関係があることを示した調査結果もあります。

近年は技術進化のスピードに伴い、イノベーションに対するプレッシャーもますます高まっています。多くのテクノロジー企業は、組織の業務にイノベーションを組み込むべく意識的に取り組みを行ってきました。3M 社は、従業員が業務時間の 15% を使って独自のアイデアを探求することを許可する「15% カルチャー」プログラムを開始しました。この概念は、後に Google や他の企業でも採用されています。

イノベーションが起きる筋道はひとつではありません。それは Google でも同じことです。遊び心のあるカラフルなオフィスにすれば実現できるというものではありませんが、まったく投資せずに実現できるものでもありません。かと言って、莫大なお金をつぎ込まなくてもイノベーティブになることは可能です。ただし、強いることはできず、育成していかなくてはなりません。

組織にイノベーションが普及するということは、イノベーションがそこで働く人の考え方、日々の働き方、他の人との関わり方の一部となり、尊重されていることを意味します。Google の経験では、組織が最適な環境を整え、適切な人材を採用し、立ち入らず任せるようにするとイノベーションが生まれています。Google では、次の 5 つの要因が新しいアイデアの創造と活用につながると考えています。

  • ビジョン共有 - 組織の方向性を誰もが認識できるようにする。
  • 自主性 - 可能な限り従業員自身が仕事を定義できるようにする。
  • 内発的動機付け - 学習意欲の高い、知識欲旺盛な人材を雇う。
  • リスクテイク - 従業員が心理的安全性を感じられ、リスクを恐れずに新しいアイデアを試せるようにする。
  • つながりとコラボレーション - 従業員が仲間を見つけやすく、協業しやすい環境をつくる。

ビジョンを共有周知する

ビジョンを共有することでイノベーションの向かうべき方向が明らかになり、解決すべき問題や課題を誰もが認識できるようになります。ビジョン共有は現状維持に甘んじるためのものではありません。組織が直面する大きな問題を解決するために、新しいアイデアを生み、奨励するための共通認識です。

ビジョンを共有すると、目標と優先順位を整理し合意することができます。変化や新たなアイデアを自分の仕事に対する脅威と捉え、拒む人はどこにでもいます。特に、それらが生まれた背景を知らされていなければその抵抗も激しくなります。そうした抵抗を取り払い、チーム全体が受け入れている目標に専念できるように働きかけるのがビジョン共有です。ビジョン共有においては、以下の 2 点に配慮してください。

  • ツール : チーム全員でビジョンを構築する 。チームの存在理由、達成しようとしている目標とそこまでのプロセスをビジョンによって明らかにします。
  • 大胆な目標を設定する。ビジョンを実現するための目標と成果指標(OKR)を決めます。Google では、会社、チーム、個人レベルで四半期ごとに OKR を設定しています。OKR とは、目標は何か、またそこまでの進捗がどのように評価されるかを明らかにする仕組みです。

主体性と好奇心を奨励する

研究によると、従業員が自主的に自身の役割を定義し、自らの意思決定に基づいて行動することと、イノベーションにつながる行動(アイデアの伝達や変化の提案など)の間には肯定的な関係が認められています。したがって大胆な目標を設定した後は、従業員のやることに介入せず、目標達成の最良の方法を自由に見つけられるようにしてあげることが重要です。このアプローチは Google のマネージャー トレーニングにも反映されています。Google では優れたマネージャーの行動規範のひとつに、「細かく管理しない」ことを挙げています。マネージャーには一歩退いて、Google 社員自身にベストの取り組み方を判断させることを奨励しています。もちろん、常にそばで見守り、必要に応じてアドバイスや指導を行うのも優れたマネージャーの条件です。

従業員に自分なりの斬新なアイデアを生み出してもらいたいと思うなら、信頼して仕事を任せるだけでなく、リスクを冒すことを許容する必要があります。

  • 十分な情報を与える。今後のサービス リリースからコードベースのアクセス、ポストモーテム(プロジェクト終了後の分析検証)の資料まで、Google 社員は膨大な情報へのアクセスを許されています。これらの情報が、本来の業務に新しいアイデアを取り込む下地となり、インスピレーションとなります。従業員を信頼することで、彼らが組織のメンバーとしての責任や主体性、組織の方向性を自覚できるようにしましょう。
  • 好奇心を刺激し質問を奨励する。情報を公開しアクセスできるようにすると、従業員に独自の意見が芽生えてきます。Google では、全体会議の半分の時間を質疑応答に割いて、Google 社員に質問や提案の機会を与えることも少なくありません。Google では持ち前の好奇心が高く評価されます。研究によると、好奇心は職場での学習意欲や就業意欲、業績を高めることがわかっています。質問やフィードバックの時間を設けたり、従業員アンケートを実施したりして、定期的な発言の機会を与えてください。
  • アイデアを探求する手段を提供する。これには、時間、資金など必要なリソースに関する障壁を取り除くことが含まれます。投資せずにイノベーションを期待することはできません。主体性を持たせるために Google が採用している方法のひとつに、「20% ルール」があります。これは、Google のエンジニアは、会社の仕事に一応関連しているが自分の主要な職務の範囲外にあるアイデアのために、就業時間の 20% を自由に使ってよい、というコンセプトがベースになっています。20% ルールから生まれたプロジェクトの中には、Gmail などの基幹サービスにまで成長したものや、Google とヤド ヴァシェムの提携のように歴史的遺物の保存に貢献した例もいくつかあります。20% ルールのプロジェクトがすべてリリースに至るわけではありませんが、従業員にとっては新たなスキルを習得し、新しいチームと連携する機会になります。20% ルールは強制ではなく、実際にサイド プロジェクトに時間を割いている Google 社員は多くありません。それでも、常に新しいアイデアの探究を全員に奨励しているので、いざアイデアに従って行動する段階で嫌々受け入れるということはありません。
  • 学びの文化を育てる。社員の好奇心をくすぐるもうひとつの方法は、学びです。Google 社員は、社員間の学習プログラムを通して社内で提供されているさまざまなコースを受講する(または教える)ことで、スキルを磨くよう奨励されています。Python のコードから小型機の操縦まで、実にさまざまなスキルを教え合っています。こうした従業員の内なる意欲に火をつけることで、創造的な問題解決力を養うことができます。

失敗から学ぶ

会社のイノベーション力は、リスクを受け入れられるかどうかに左右されます。イノベーション プロセスにはリスクがつきものです。新しいアイデアのなかには失敗するものもあってしかりです。失敗を恐れるとイノベーションはそこで止まってしまう可能性があります。職場において、失敗によって実績評価や給与、さらには雇用自体に影響が及ぶことを懸念しない人はいないでしょう。

イノベーションを起こすには、従業員が安心して発言し、リスクを恐れずに新しいアイデアを試せる環境が必要なことは組織側も認識しているはずですが、意図的または偶発的に、リスクテイクを奨励するどころかその意欲をそいでいることが多々あります。心理的安全性の研究者であるエイミー エドモンドソン氏が組織での失敗に対する対応について複数の経営幹部にインタビューしたところ、非難すべき行為が原因で起こった失敗はほとんどない、すなわち本当の意味で誰かの責任といえる失敗は全体の 2〜5% くらいにすぎないだろうとの回答を得ました。にもかかわらず彼らは同時に、失敗の 70~90% は依然誰かが責任を取るべきと捉えられている、とも答えています。

したがって、組織において失敗をどれだけ許容できているかを把握することが重要になってきます。さらに、部門が違えばリスクの許容幅も異なる可能性があります。Google では、四半期ごとにリーダーが全社員の前で、設定した目標とその成果指標(OKR)に照らし合わせて業績評価を行います。どのチームも目標を 100 %達成していないことがほとんどですが、進捗状況や失敗の詳細を隠すことなく共有し、 設定した目標を達成できなかった理由、学んだこと、次に進むための計画をリーダーが説明するようにしています。このように失敗を手本とし、失敗から学んだことを共有して成功へ導く道筋を立てることができれば、失敗自体は問題ではないという強力なメッセージが全社員に伝わります。

Google 社員は、失敗から学ぶためにいくつかの手法を実践しています。プロジェクトが始まる前にチームで集まって、プロジェクトが失敗につながるあらゆる可能性について話し合うこともあります。「プレモーテム」と呼ばれるこの手法は、2007 年に ゲイリー クライン氏によって広められました。このようなディスカッションを通じてオープンに話す機会を持つことで、失敗はつきものであると認識し、実際の失敗に備え、学びを得ることができます。

Google では、プロジェクトの立ち上げ時やサービスに重大な障害が生じたときも同様に、チームが再び集まって事態の詳細について話し合います。この「ポストモーテム」は、うまくいったこと、いかなかったこと、そして改善のためにチームでできることについてオープンかつ率直に話し合うために行われます。全社員の前でプロジェクトのポストモーテムの分析結果を共有するチームもあります。失敗とは、組織全体が学ぶべきひとつのデータポイントなのです。

以下のツールは、チームでディスカッションするための一般的なフレームワークです。必要に応じてカスタマイズしてお使いください。

カスタマイズ

プレモーテム ディスカッション テンプレート

このテンプレートは、プロジェクトがなぜ、どのように失敗につながるのか、そしてどう防ぎ、対処すべきかについてチームで話し合うためのガイドとしてお使いください。

ポストモーテム ディスカッション テンプレート

このテンプレートは、プロジェクト自体やその経験から学べることについてチームでオープンかつ率直に話し合うためのガイドとしてお使いください。ポストモーテムは、失敗(そして成功)から学ぶ習慣を身に付けるのに役立ちます。

従業員同士をつなげる

組織のイノベーション力は、社会的つながり(特に分野を超えたつながり)とも関連性があります。研究の結果、 多様な考え方のメンバーが集まったグループは、同じ考え方を持つメンバーからなるグループをしのぐ成果を出していることがわかりました。これは、全体的なパフォーマンスはもちろん、複雑な問題を解決する際に顕著に表れます。

イノベーションを妨げる最大の障壁のひとつに、新しいアイデアに対する社内の抵抗があげられます。 Google は数年前に、研究者のスペンサー ハリソン氏と共同で新入社員のアイデアがどのように行き詰まってしまうのかを調査しました。この調査では、新入社員による優れたアイデアのほとんどは途中で立ち消えになっているとわかりました。ところが経験豊富な従業員と組むと、彼らがもたらす多くの情報、サポート、つながりのおかげで、新入社員の優れたアイデアが有意義なものに発展する可能性が高くなったのです。このように見落とされてきたアイデアに光を当てるために、従業員同士がつながりを持てるように組織としてサポートできる手だてを考えてみましょう。

Google では、部門間のつながりを奨励し実現するために「ピアボーナス」という制度を取り入れています。これは、Google 社員が別の部門の社員の貢献を認めるために、互いのマネージャーの承認を得たうえでボーナスを送り合う仕組みです。ピアボーナスは小額の報酬で、他のチームメンバーや Google 社員にもわかるように指名者が感謝のメッセージを添えます。

つながりを築くためのもうひとつの優れた方法は、同僚からのフィードバックです。Google 社員は毎年、業務評価の一環として同僚からフィードバックを受け取ります。また、簡単なリアルタイム フィードバック ツールを使って、年間を通してフィードバックを送り合うことが推奨されています。無理強いでなく提供される他者からの建設的なフィードバックは、創造性にプラスの影響を与え、そこからイノベーションに発展する可能性があります。社員が罰されることを恐れたり恥ずかしいと思ったりすることなく、互いにリスクを取ることができる環境ならば、このような精神面でのサポートや建設的なフィードバックが生まれやすくなります。詳しくは、心理的安全性とチーム内でそれを高める方法についての記事をご覧ください。

リーダーシップを示して指導する

リーダーは、イノベーションを生み出す環境を作るうえで重要な役割を果たします。幹部職であろうと少人数のチームのマネージャーであろうと、そのマネジメントスタイルは部下の仕事のやり方に影響します。創造性に関する研究の第一人者であるテレサ アマビールは、マネージャーが無意識に創造性を抑圧しないようにするための 6 つの方法を提案しています

  1. キャパシティだけを見て機械的に仕事を割り当てない。適材適所を考え、やりがいのある仕事を任せるようにします。飽きることなく強みを発揮でき、しかも力及ばず萎縮するほどでもない課題を与えます。
  2. 目標を設定したら、あとは任せる。どのアプローチを取るかは、従業員が自由に考えられるようにします。人に任せるのは簡単なようで難しく、マネージャーが明確な目標をあらかじめ定めず指揮権を渡してしまったり、自由にさせるつもりが頭の中にすでに「正しい」手順があって、結局事細かに管理してしまったりするという失敗は往々にしてあります。
  3. 誤った期限を設定しない。時間と費用は、創造性を育むためにマネージャーが活用すべき重要なツールですが、個人またはチームにこれらをどの程度許可するかを決めるのは難しいことです。いい加減な期限を設けて創造性を台無しにすることもあれば、時間的制約をほどよく緩めたせいで、逆に内発的動機付けを高める機会を逃してしまうこともあります。費用についても同様にバランスが重要です。
  4. 「なあなあの」慣れ合いのチームに迎合しない。特に対人関係の衝突を避けようとすると、仕事のやり方が似ている者同士が集まってグループを作りたくなるものです。ところがある研究では、均一的なグループはしばしば集団思考に囚われて、多様な考え方や背景を持つグループに比べて創造的思考力が劣ると指摘されています。
  5. 批判的な態度を取らない。新しいアイデアをどのように受け入れていますか? 新しいアイデアが出るたびに懐疑的な態度を取ったり、失敗したという理由だけでそのアイデアに見向きもせず、成功したアイデアと同様に賞賛や関心を示さなかったりすると、チームメンバーはアイデアについて話す意欲を失ってしまいます。
  6. 自己中心的な仕事、駆け引き、ゴシップを許容しない。これらは目前の仕事を阻み創造性を台無しにします。代わりに、共有のビジョンを持つ感覚を養い、チーム間のつながりを活性化するようにしましょう。情報の共有とコラボレーションを推奨するだけではなく、課題としてチームに課すことも検討してみてください。

組織でイノベーションを起こす方法はさまざまです。あなたの行動が周囲へのメッセージとなり、チームメンバーの仕事のやり方や考え方に影響を与えることを忘れないでください。ひとりひとりが自分のアイデアを持ち、リスクを恐れず、境界を越えてつながれるようになれば、彼らのイノベーション力は向上することでしょう。