はじめに
Google に
Google の
同プロジェクトに
「チーム」とは何かを定義する
「効果的な
そもそも、
- ワークグループ: 相互依存性が
最小限と いう 特徴が あり、 組織または 管理上の 階層関係に 基づいています。 ワークグループの メンバーは、 情報交換の ために 定期的に 集まる 場合が あります。 - チーム: メンバーは
相互に 強く 依存しながら、 特定の プロジェクトを 遂行する ために、 作業内容を 計画し、 問題を 解決し、 意思決定を 下し、 進捗状況を 確認します。 チームの メンバーは、 作業を 行う ために 互いを 必要と します。
組織図が
「効果的なチーム」とは何かを定義する
リサーチチームは、
そこで
チームの
そこで
- マネージャーに
よる チームの 評価 - チームリーダーに
よる チームの 評価 - チームメンバーに
よる チームの 評価 - 四半期ごとの
売上ノルマに 対する 成績
定性的な
データを収集してチームの効果性を測定する
リサーチチームは、
まず、
- チームの
力学 : チーム内で異論を 唱える ことに 不安を 感じない。 - スキル: 自分は
課題や 障壁を クリアするのが 得意である。 - 性格的な
特性 : 自分は信頼の 置ける 社員である (性格診断の ビッグファイブ理論より)。 - 感情的知性: 他人が
抱える 問題には 関心が ない (トロント大学の 共感性に より)。関する 質問票
あわせて、
効果的なチームに固有の力学を突き止める
リサーチチームは、
- 成果に
関する 複数の 指標 (定性的な 指標と 定量的な 指標)に 影響を 与えた 因子 - Google 社内の
複数の 異なる 種類の チームで 確認された 因子 - 一貫して
確固たる 統計的有意性を 示した 因子
その
心理的安全性: 心理的安全性とは、
対人関係に 、おいて リスクある 行動を 取った ときの 結果に 対する 個人の 認知の 仕方 つまり、 「無知、 無能、 ネガティブ、 邪魔だと 思われる 可能性の ある 行動を しても、 この チームなら 大丈夫だ」と 信じられるかどうかを 意味します。 心理的安全性の 高い チームの メンバーは、 他の メンバーに 対して リスクを 取る ことに 不安を 感じていません。 自分の 過ちを 認めたり、 質問を したり、 新しい アイデアを 披露したりしても、 誰も 自分を 馬鹿に したり 罰したりしないと 信じられる 余地が あります。 相互信頼: 相互信頼の
高い チームの メンバーは、 クオリティの 高い 仕事を 時間内に 仕上げます ( これに 対し、 相互信頼の 低い チームの メンバーは 責任を )。転嫁します 構造と
明確さ : 効果的なチームを つくるには、 職務上で 、要求されている こと、 その 要求を 満たすための プロセス そして メンバーの 行動が もたらす 成果に ついて、 個々の メンバーが 理解している ことが 重要と なります。 目標は、 個人 レベルで 設定する ことも グループレベルで 設定する こともできますが、 具体的で 取り 組みがいが あり、 な おかつ 達成可能な 内容でなければなりません。 Google では、 短期的な 目標と 長期的な 目標を 設定して メンバーに 周知する ために、 「目標と 成果指標(OKR) 」という 手法が 広く 使われています。 仕事の
意味 : チームの効果性を 向上する ためには、 仕事 その もの、 または その 成果に 対して 目的意識を 感じられる 必要が あります。 仕事の 意味は 属人的な ものであり、 経済的な 安定を 得る、 家族を 支える、 チームの 成功を 助ける、 自己表現するなど、 人に よってさまざまです。 インパクト: 自分の
仕事には 。意義が あると メンバーが 主観的に 思えるかどうかは、 チームに とって 重要な ことです 個人の 仕事が 組織の 目標達成に 貢献している ことを 可視化すると、 個人の 仕事の インパクトを 把握しやすくなります。
リサーチチームは、
- チームメンバーの
働き 場所 (同じ オフィスで 近くに 座り 働く こと) - 合意に
基づく 意思決定 - チームメンバーが
外交的である こと - チームメンバー個人の
パフォーマンス - 仕事量
- 先任順位
- チームの
規模 - 在職期間
上記の
チームに必要なものを見極める
Google の
- 心理的安全性 -
「チームの 中で ミスを しても、 それを 理由に 非難される ことは ない」と 思えるか。 - 相互信頼 -
「チームメンバーは、 一度 引き 受けた 仕事は 最後まで やりきってくれる」と 思えるか。 - 構造と
明確さ - 「チームには、 有効な 意思決定プロセスが ある」と 思えるか。 - 仕事の
意味 - 「チームの ために している 仕事は、 自分自身に とっても 意義が ある」と 思えるか。 - インパクト -
「チームの 成果が 組織の 目標達成に どう 貢献するかを 理解している」か。
リサーチチームは、
チームの効果性に関するディスカッション ガイド
Google のリサーチチームが発見した、チームの効果性に大きな影響を与える 5 つのチーム力学に焦点を当てたディスカッション ガイドです。このガイドは、チームが改善の余地がある領域を見極め、具体的な改善策を導き出す手助けになります。
心理的安全性を高める
Google の
「チームの
チームの
- チームの
中で ミスを すると、 たいてい 非難される。 - チームの
メンバーは、 課題や 難しい 問題を 指摘し 合える。 - チームの
メンバーは、 自分と 異なると いう ことを 理由に 他者を 拒絶する ことがある。 - チームに
対して リスクの ある 行動を しても 安全である。 - チームの
他の メンバーに 助けを 求める ことは 難しい。 - チームメンバーは
誰も、 自分の 仕事を 意図的に おとしめるような 行動を しない。 - チームメンバーと
仕事を する とき、 自分の スキルと 才能が 尊重され、 活かされていると 感じる。
エドモンソン氏は、
- 仕事を
実行の 機会ではなく 学習の 機会と 捉える。 - 自分が
間違うと いう ことを 認める。 - 好奇心を
形にし、 積極的に 質問する。
Google の
心理的安全性の
シナリオ | アイデアと イノベーション
技術的な
専門知識に 精通するAさんは、 長年に わたり マネージャー職を 担当しています。 この 2 年間は、 大規模プロジェクトの 運営を 担当する XYZ と いう チームの マネージャーを 務めてきました。 Aさんは、 もともと 要求水準の 高い 人物でしたが、 ここ 数か 月は、 ミスや ありきたりな アイデア、 自身の 考え方に そぐわない 出来事を 受け 入れない 不寛容な 側面が 目立つように なっていました。
先日Aさんは、
経験豊富な チームメンバーが 提案した アイデアを 皆の前で 厳しく 非難し、 さらに 本人のいない ところで 辛らつな 批判を 繰り 広げました。 Aさん 以外の メンバーは 皆、 この アイデアには 説得力が あり、 裏付け 調査も 十分で、 試してみる 価値は あると 考えていたにもかかわらずです。 この 出来事の 後、 メンバーから アイデアが 提案される ことは ありませんでした。
Aさんの
アイデアが 採用された 新しい 企画書は、 創造性と 新規性に 欠けると いう 理由で、 最終的に 経営陣から 却下されました。
シナリオ紹介後の
質問:
- 心理的安全性が
表れているのは どの 振る 舞いですか? - 心理的安全性の
欠落を 示唆しているのは どの 振る 舞いですか? - 心理的安全性が
非常に 重要なのは なぜだと 思いますか? チームに おいて、 心理的安全性の 有無は どのような 違いを もたらしますか? ご 自身の チームを 振り 返ってみると どうですか?
マネージャーの
心理的安全性を高めるためにマネージャーにできること
このガイドでは、チームの心理的安全性をモデル化、強化するための考え方を紹介しています。調査研究に基づく、マネージャーとチームメンバー向けの具体的なアドバイスに従うことで、メンバー全員が貢献できるチーム環境を実現できます。
チームがアクションを起こすことを手助けする
Google の
効果的な
1. 共通認識を
2. チームの
3. チームの
以下に
心理的安全性:
- チームからの
意見や アイデアを 求める。 - 個人的な
仕事の 進め方の 好みを チームメンバーに 伝え、 チームメンバーにも 自分自身の 好みを チーム内に 共有するよう 促す。 - 心理的安全性に
ついての をエイミー エドモンソン氏の TEDx Talks 観る。
相互信頼:
- 各チームメンバーの
役割と 責任を 明確に する。 - 各メンバーの
仕事に 透明性を もたらす 具体的な プロジェクト計画を 策定する。 - 誠実さに
関する にリサーチ研究 ついて 話し合う。
構造と
- チームの
目標を 定期的に 周知し、 目標達成の ための 計画を メンバーに 理解させる。 - チームで
ミーティングを 開く 際には、 明確な 議題を 設定し、 リーダーを 指名する。 - チームの
仕事を 整理する 「目標と 成果指標(OKR) 」の導入を 検討する。
仕事の
- チームメンバーが
効果的に 行なっている 取り 組みに 対して 好意的な フィードバックを 提供し、 メンバーが 課題に 直面している 場合には 手を 差し 伸べる。 - 誰かが
自分を 助けてくれた 場合は、 メンバーの 前で 感謝の 気持ちを 伝える。 - 目的意識に
関する KPMG の 。事例を 読む
インパクト:
- 各チームメンバーの
仕事が、 チームや 組織の 目標達成に 貢献するような 明確な ビジョンを 共同で 策定する。 - 自分または
チームの 仕事が ユーザーや 顧客、 組織に 与える 影響を よく 考える。 - ユーザーの
目線で 物事を 評価する 仕組みを 導入し、 ユーザーに 焦点を 当てる。